Nos preguntamos por el aporte de la comunicación en la concepción de una nueva teoría [global] de la estrategia, ya nos hemos puesto de acuerdo en el camino a seguir, pero nos faltan herramientas efectivas  que traduzcan estas conversaciones en decisiones y acción [es]. Justamente esta es la ruta que me propongo en la presente ponencia, el avanzar en la propuesta de herramientas que entreguen un marco lógico, que permita a los ejecutivos de las organizaciones estrategar (Pérez, 2005) teniendo en cuenta una mirada más amplia de la que actualmente utilizan. Para esto reviso bibliografía de diferentes disciplinas y aproximaciones cotejándolas con propuestas actuales del Management.  Casos de éxito son revisados para apoyar la argumentación.
 
El mundo en red, interconectado (Castells 1998), con una ciudadanía [y consumidores] cada vez más exigentes y de mayor conocimiento hacen del mercado un foro interactivo de conversación, entre consumidores y empresa, en la que entre ambos crear experiencias de valor (Prahalad y  Ramaswamy, 2004).
 
Bajo esta óptica las principales aportaciones/ conclusiones de la ponencia son las siguientes:
 
Definir un espacio de conversación: Las empresas deben desarrollar un discurso corporativo que les permita insertarse en un espacio de conversación delimitado. Como todo discurso debe prestar especial atención [constante] a la lectura  del contexto social y a su interacción con otros discursos (Hardy, Palmer y Phillips, 2000), e incluir no solamente a los textos escritos y hablados, sino que además las acciones (Phillips, Lawrence y Hardy, 2004).
 
Pero en un mundo sobre comunicado, este discurso no puede ser neutro ni aséptico, debe identificarse con causas sociales (Porter, 2005; Villegas, 2006b), es lo que hace Harley Davidson con su causa perdida de “libertadâ€� (de fin de semana), lo hace The Body Shop con “ecologíaâ€� y en Chile lo está haciendo Líder con “facilitar la vida a la mujerâ€�.
Potenciar Relaciones: El espacio simbólico de experiencias no solamente depende de la empresa y el consumidor, sostengo que diferentes actores - tanto los que clásicamente han sido incorporados, como otros actores sociales -  configuran el escenario de ésta interacción (Hax y Wilde 1999; Hax 1990; Villegas, 2006 a), aportando o contrariando al discurso corporativo, así por ejemplo, ONG´S, tendencias culturales, tribus urbanas y otros deben ser consideradas en el análisis.
 
 Todas las conexiones o relaciones que  la empresa forje, deberán facilitar ésta  “conversaciónâ€� y vínculo  con el cliente.  Al fijar la atención en las relaciones y no en los actores, las posiciones se vuelven vagas y lo que podíamos considerar como competencia, bajo ciertas circunstancias es un complementario de nuestro discurso y viceversa (Villegas, 2006) de esta manera se analizan algunas relaciones empresariales posibles.
 
Más allá de las Competencias: En este diálogo con el consumidor los equipos de primera línea son nuestros sentidos, nuestro hablar y escuchar, el desafío es capturar esas fuerzas vivas, expertas en el consumidor y gestionar sus experiencias de manera tal que permita a los estrategas tener un monitoreo constante de la relación.   Las empresas deben fijar más la atención en como gestionan la interacción entre sus miembros, que en sus competencias específicas, hacer que las personas compartan sus experiencias y metas personales  potencia la relación y sinergia al interior de la organización (Whitney y Trosten-Bloom, 2003).